Bryan Carroll – Giám đốc khối số MSB: “Ecosystem & Marketplace là mấu chốt quan trọng để phát triển ngân hàng số”

Làm việc với hàng trăm chuyên gia tài chính tại Việt Nam và trên toàn thế giới, chúng tôi đã rút ra một số xu hướng gần đây trong hoạt động của các doanh nghiệp tài chính thành công. Tất cả đều được kết nối chặt chẽ với khả năng tích hợp lấy người dùng làm trung tâm, quán triệt ở tất cả các cấp độ của sản phẩm. Điều này mở ra nhiều khả năng có thể tạo ra một hệ thống ngân hàng số thực sự phi tập trung và mang tính cộng đồng.

Dù sao, vẫn còn những thách thức đáng kể để vượt qua nếu muốn phát triển một hệ thống như vậy.. Nhưng năm 2020 có thể là năm mà chúng ta bắt đầu nhận ra rằng một hệ thống điều hành tài chính và xã hội dựa trên công nghệ sẽ tạo nên nền tảng cho các dịch vụ tài chính trong tương lai.

Chúng tôi đã trò chuyện với Bryan Carroll, Giám đốc khối số tại Ngân hàng Hàng hải Việt Nam (MSB) – một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam – về điều này. Bryan, người có 27 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật số hiện đại và đã nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong các tổ chức uy tín trên thế giới, như Alfa Bank Russia, Ngân hàng Quốc gia Abu Dhabi, Ngân hàng Ireland, Rabobank International, Ngân hàng Hoàng gia của Tập đoàn Scotland và Ernst & Young.

Quan điểm của ông về xu hướng ngân hàng số trong năm 2020 và vài năm tới?

Hai xu hướng chính mà tôi thấy đang nổi lên trong vài năm tới là, các công ty Big-Tech, v.d. Facebook, Amazon, Apple và Grab, sẽ nổi lên mạnh mẽ trong Dịch vụ tài chính (FS). Ecosystem & Marketplace của họ sẽ trở thành điểm khác biệt chính. Đây là lý do tại sao:

Năm 2019 đem đến nhiều dự đoán cho xu hướng phát triển của các công ty Big-Tech vào năm 2020 trở đi. Chúng tôi đã thấy Apple hợp tác với Goldman Sachs để ra mắt Thẻ Apple, Facebook phân phối Facebook Pay và cố gắng ra mắt Libra, một loại tiền kỹ thuật số đang hoạt động trên blockchain. Gần đây, chúng tôi đã thấy Google thông báo rằng họ sẽ cung cấp tài khoản kiểm tra người dùng được hỗ trợ bởi Citigroup và Grab ra mắt Thẻ GrabPay.

Các động thái của Big-Tech trong FS chắc chắn không mới nhưng chúng đang tăng tốc rõ rệt. Ví dụ, Amazon Lending hiện có 863 triệu đô la dư nợ trên sổ sách của mình, PayPal đã cung cấp hơn 10 tỷ đô la vốn lưu động và các khoản vay cho doanh nghiệp nhỏ kể từ năm 2013 và thẻ ghi nợ Square Cash được 3,5 triệu người sử dụng.

Vậy Big-Tech chuyển sang FS như thế nào, thưa ông?

Nhiều tổ chức của FS đưa công nghệ vượt trội vào thế giới và Big-Tech. Công nghệ kỹ thuật số là một lợi thế đáng kể nhưng không phải là yếu tố chính. Trên thực tế, ngay bây giờ hầu hết các ngân hàng đều có thể đưa những tiến bộ công nghệ cao nhất mà không cần phải là một công ty công nghệ đúng nghĩa. 

Đối với tôi, chìa khóa cho sự thành công của Big-Tech là sự lãnh đạo và văn hóa kỹ thuật số vượt trội. Văn hóa và lãnh đạo của Big-Tech đòi hỏi việc đặt sự tiện lợi và giá trị của khách hànglên hàng đầu trong mọi việc họ làm, sự đổi mới đó là một phần của công việc hàng ngày. Những ý tưởng tốt nhất phải được thực thi nhanh chóng, nếu không bạn sẽ thất bại. Bằng cách đặt khách hàng làm trung tâm, bạn phải biết khách hàng của bạn đã làm gì trong quá khứ, họ đang làm gì ngay bây giờ và dự đoán những gì họ muốn tiếp theo (hành động tốt nhất tiếp theo). Để thực sự hiểu khách hàng, bạn phải tận dụng khoa học công nghệ về data.

Các tổ chức FS có rất nhiều dữ liệu, trong thực tế, hầu hết các ngân hàng trên toàn thế giới đang nắm trong tay rất nhiều dữ liệu nhưng vấn đề là họ đang loay hoay khôn biết làm sao để tận dụng nó, mang lại lợi ích cho khách hàng. FS, không giống như Big-Tech, thứ luôn mang gánh nặng bởi một hệ thống CNTT đời đầu, thiếu sự đổi mới, hàng núi các quy trình cũ kỹ, chống lại sự thay đổi và đi kèm với đó là tư duy cũng kiểu cũ. Tất cả những điều này cần được giải quyết không chỉ để chống lại sự lớn mạnh không ngừng của các đối thủ Big-Tech mà còn là sự sống còn cho bất kỳ tổ chức nào.

Tuy nhiên, cũng không hẳn FS hoàn toàn ở trong thế bất lợi. FS đang có thứ mà Big-Tech muốn. Big-Tech đang rất thiếu dữ liệu tài chính. Big-Tech có quyền truy cập vào dữ liệu liên quan đến các hoạt động trong đời sống của khách hàng nhưng họ còn cần thêm dữ liệu tài chính để hoàn thiện bức tranh khách hàng tổng thể hơn nữa. Nhiều Big-Tech chỉ biết một phần về khách hàng, vì tất cả dữ liệu họ thường sử dụng có liên quan đến doanh số 1 vài sản phẩm trên một thị trường, ví dụ: PayPal, Amazon, Lazada.

Tóm lại, để đối phó với sự lớn mạnh của Big-Tech, hầu hết các ngân hàng bắt đầu chuyển dần sang tập trung vào các mô hình ngoài phạm vi ngân hàng, ví dụ như Marketplace và hệ sinh thái, nơi cung cấp cho khách hàng của họ hàng loạt thứ tiện lợi và ưu đãi chứ không chỉ mỗi việc tiền bạc, tài chính.

Ecosystem & Marketplace sẽ là chìa khóa cho ngành Ngân hàng vào năm 2021?

Ecosystem & Marketplace đáng tin cậy đang nổi lên nhanh chóng như là mô hình kinh doanh biến đổi quan trọng cho các ngân hàng. Nó cung cấp những cách thức mới để có được khách hàng, để phát triển dòng doanh thu thay thế và cuối cùng là cải thiện sự tiện lợi, duy trì và giá trị trọn đời của khách hàng khi họ gắn bó với ngân hàng đó.

Các mô hình kinh doanh ngân hàng được thiết kế, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ chung phục vụ nhiều loại khách hàng và nhu cầu khác nhau. Một số ngân hàng đã tinh chỉnh mô hình này và đã bắt đầu phân chia, customize sản phẩm và dịch vụ theo từng phân khúc và tính cách khác nhau của khách.

Một số ngân hàng thì chọn giải pháp tích hợp với các bên thứ ba về Fintech để cung cấp các dịch vụ bổ sung. Tuy nhiên, những cách tiếp cận này thường bị một điểm hạn chế là không đủ dữ liệu,  dẫn đến trải nghiệm khách hàng không được cá nhân hóa, thứ đóng góp 85% sự thành công trong việc giữ gìn mối quan hệ sâu sắc giữa KH và NH. 

Ecosystem & Marketplace là gì?

Các nền tảng Marketplace thực hiện chính xác điều tương tự như một cái “chợ” truyền thống, với các thương nhân cung cấp sản phẩm của họ và khách hàng tìm kiếm và mua các sản phẩm này. Họ tập hợp nhu cầu và cung cấp ở một nơi trên nền tảng online, điển hình là eBay, Amazon hoặc Alibaba.

Trong ngân hàng số, đây là mô hình mang tính an toàn, tiện lợi, nơi mà các dịch vụ tài chính tốt nhất được cung cấp. Ví dụ về ngân hàng  Marketplace nổi tiếng  là Monzo (Anh) Starling Bank (Anh) và VTB (Nga).

Trong sinh học, một hệ sinh thái tức là nơi cung cấp cho một loài mọi thứ nó cần để tồn tại. Nếu chúng ta áp dụng điều này vào ngân hàng và cố gắng hiểu điều gì tạo nên một hệ sinh thái, chúng ta nhận ra rằng khách hàng của chúng ta cần nhiều hơn là các dịch vụ tài chính. Một hệ sinh thái, phải  vươn tầm vào mọi ngõ ngách của cuộc sống của khách hàng, ví dụ: y tế, giáo dục, giao thông, giải trí, giao tiếp xã hội.

Ban đầu, Ecosystem & Marketplace sẽ khó khăn đối với nhiều ngân hàng vì chúng có nghĩa là các ngân hàng sẽ phải từ bỏ một số quyền kiểm soát toàn bộ dữ liệu như trước đây, để đổi lấy việc cung cấp nền tảng cho sự hợp tác của bên thứ ba. Các ngân hàng cũng sẽ phải chấp nhận 1 điều rằng, trong Ecosystem & Marketplace, khách hàng sẽ kiểm soát nhiều thông tin hơn.

Việc xây dựng một hệ sinh thái phức tạp và khó khăn hơn nhiều so với việc xây dựng một Marketplace nhưng nó sẽ đem về nhiều giá trị hơn. Mục tiêu cuối cùng là một khi khách hàng đã nằm trong hệ sinh thái của bạn, thì họ sẽ không có nhu cầu RỜI BỎ nó. Ví dụ về hệ sinh thái kỹ thuật số hiếm hoi ở giai đoạn này với có lẽ là Ngân hàng Tinkoff (Nga).

Có ý kiến cho rằng, công nghệ kỹ thuật số thúc đẩy ba xu hướng chính của ngành ngân hàng: chuyển đổi kỹ thuật số, chuyên môn hóa thương hiệu và quan hệ đối tác. Ông có đồng ý với điều này và tại sao?

Tôi đồng ý với quan điểm này. Theo kinh nghiệm của tôi, các ngân hàng đang sử dụng công nghệ kỹ thuật số để thúc đẩy hai xu hướng, đó là: Tối ưu hóa kỹ thuật số và Chuyển đổi kỹ thuật số. Cả hai phương pháp đều có thể dẫn đến chuyên môn hóa thương hiệu và cả hai có thể được tăng tốc thông qua quan hệ đối tác với các công ty công nghệ bên ngoài và Fintechs.

Tuy nhiên, những gì tôi thấy hết lần này đến lần khác trên khắp Châu Âu, Châu Á và Hoa Kỳ là sự nhầm lẫn giữa Chuyển đổi và Tối ưu hóa. Sự nhầm lẫn này thường xuất hiện quá muộn và thông thường nó xảy ra khi Ngân hàng xem xét hiệu quả về ROI. Tối ưu hóa chủ yếu dẫn đến tăng lợi nhuận thông qua tiết kiệm chi phí trong khi chuyển đổi tập trung vào tăng lợi nhuận thông qua phát triển các mô hình kinh doanh mới.

Tối ưu hóa kỹ thuật số tập trung vào việc cải thiện điểm mấu chốt thông qua cơ sở hạ tầng, tối ưu hóa các quy trình nội bộ, sử dụng dữ liệu tốt hơn và thêm các tính năng kỹ thuật số mới vào các sản phẩm và dịch vụ hiện có. Các dự án điển hình thúc đẩy tối ưu hóa bao gồm Tự động hóa quá trình robot, Sinh trắc học (RPA), (EKYC), Kho dữ liệu doanh nghiệp, Quản lý quy trình kinh doanh (BPM) và Quản lý dữ liệu chủ (MDM). 

Chuyển đổi số thì khác, nó mang lại một tầm nhìn và giá trị mới. Tầm nhìn chuyển đổi tập trung vào việc xây dựng ngân hàng của tương lai. Nó thấy trước những thay đổi cơ bản và đề xuất giá trị mới được thúc đẩy bởi công nghệ mới, thay đổi chuỗi cung ứng và hệ sinh thái, quy tắc cạnh tranh mới và đặt ra các quy tắc mới.

Không chỉ ở Việt Nam, các ngân hàng truyền thống thường tập trung vào văn hóa bảo vệ những thứ họ đã đạt được và duy trì hình ảnh của ngân hàng. Đó là lý do tại sao bất kỳ thay đổi mới nào cũng rất chậm và khó. Ông nghĩ gì về điều này?

Tôi đồng ý rằng nhiều ngân hàng tập trung vào việc giữ lại những thứ họ đã có trước đây, như  tối ưu hóa kỹ thuật số tập trung vào việc cải thiện quy trình ở front office và hợp lý hóa các mô hình hoạt động hiện có ở mid and back offices. Tuy nhiên, điều này phần lớn là do tối ưu hóa chi phí thay vì tăng doanh thu, tức là họ không thực sự tạo ra sự thay đổi.

Trên phạm vi toàn cầu, mặc dù đã đầu tư hơn 1 triệu đô la vào công nghệ mới trong hơn ba năm qua, rất ít ngân hàng đã thành công trong việc chuyển đổi toàn bộ tổ chức, bảo vệ sự đổi mới, phát triển sản phẩm, mô hình kinh doanh và thay đổi văn hóa. Ước tính rằng từ 75% đến 80% các chương trình chuyển đổi ngân hàng đã thất bại, ít nhiều. 

Vậy tại sao có nhiều ngân hàng thất bại trong việc chuyển đổi này?

Từ kinh nghiệm của tôi, những lý do chính có thể là, sự vắng mặt của một nhóm lãnh đạo có tư duy về “digital” thật sự, thứ 2 là sự tồn tại của các hệ thống cũ kỹ được kế thừa từ nhiều năm trở về trước.

Một câu nói cũ nhưng mang giá trị vĩnh cửu – “Culture eats strategy for breakfast” của Peter Drucker. Điều này có nghĩa là cho dù chiến lược có tốt như thế nào, thì hiệu quả của chiến lược sẽ không bao giờ có được nếu doanh nghiệp không có chung một văn hóa. Chuyển từ những hệ thống tư duy cũ của nhân sự thành văn hóa kỹ thuật số cho toàn bộ hệ thống ngân hàng là bước đầu tiên cho tất cả các chuyển đổi kỹ thuật số sau đó.

Đối với nhiều ngân hàng, trọng tâm chính mà họ quan tâm là sản phẩm và lợi nhuận mà nó sẽ đem về cho ngân hàng. Ông nghĩ thế nào về điều này?

Tôi đồng ý cho rằng đây là trường hợp ở nhiều ngân hàng cũ, vì các ngân hàng cũ được xây dựng theo cách tiếp cận sản phẩm bởi các chi nhánh, bởi hàng trăm ngàn nhân viên kinh doanh và CTV. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, phần lớn các ngân hàng đã nhận ra rằng họ có những thách thức lớn ở phía trước và trọng tâm của họ đang thay đổi hoặc sẽ thay đổi.

Các ngân hàng biết rằng họ sẽ cần tìm cách xây dựng mô hình kinh doanh tạo ra doanh thu mới khi các khoản phí truyền thống và thu nhập trên lãi sẽ có xu hướng giảm. Giống như nhiều nhà bình luận về ngành ngân hàng, tôi tin rằng để duy trì lợi nhuận trong tương lai và đạt được lợi nhuận cao hơn, các ngân hàng sẽ cần đầu tư vào quy mô kỹ thuật số, thay đổi văn hóa, đơn giản hóa hoạt động, tăng thị phần trong khi giảm chi phí, tăng cường bảo mật và liên tục đổi mới để bổ sung sản phẩm và dịch vụ tiện lợi. Khi đó khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền.

Tóm lại, tôi nghĩ rằng chìa khóa cho bất kỳ mô hình kinh doanh số thành công nào không chỉ là lợi nhuận nhanh chóng, mà còn là việc phát triển sự cân bằng giữa những gì tốt nhất cho khách hàng với những gì tốt nhất cho doanh nghiệp.

Xin cảm ơn ông!

(ACCESSTRADE lược dịch)